Karakteristik Pemimpin yang Sukses

Saya ingin Anda memikirkan istilah Kepemimpinan sejenak. Jika saya meminta beberapa dari Anda untuk memberikan definisi Anda, saya bertaruh akan ada banyak sudut pandang yang berbeda, beberapa serupa, mungkin, tetapi yang paling berbeda. Apakah Anda membayangkan seseorang yang kuat dan menuntut dengan konsep-konsep kaku tentang menyelesaikan sesuatu? Apakah Anda membayangkan seseorang yang adalah pendengar yang baik, yang memimpin dengan memberi contoh? Saya pikir ada banyak ide yang valid tentang kepemimpinan, dan masing-masing mungkin memiliki tempatnya tergantung pada situasinya. Saya ingin fokus pada jenis kepemimpinan apa yang diperlukan untuk mengubah organisasi menjadi organisasi Lean atau mempertahankan organisasi Lean. Alasan saya memilih untuk melakukannya adalah karena saya adalah anggota komite yang bertugas mengembangkan program untuk membantu dokter dan organisasi dokter setempat menggabungkan perawatan kesehatan Lean dengan Wagner Chronic Care Model. Salah satu tonggak sejarah adalah mengembangkan kepemimpinan secara lokal; kepemimpinan dalam kualitas juga muncul sebagai kebutuhan utama yang diidentifikasi dalam survei terhadap 7 Karakteristik Pemimpin organisasi dokter setempat.

Ketika mengubah suatu organisasi menjadi organisasi yang Ramping, hal pertama yang saya pertimbangkan adalah orang di puncak dan karakteristiknya. Tanpa dukungan kuat dari orang ini, transformasi tidak akan berhasil dan tidak akan bertahan lama. Di rumah sakit ini akan menjadi CEO dan dalam pengaturan perawatan primer, orang yang membuat keputusan manajemen utama, apakah manajer kantor seorang dokter. Salah satu ciri pemimpin ini adalah ketekunan. Mengapa? Mengubah cara organisasi mendekati kualitas membutuhkan perubahan budaya. Perubahan seperti itu akan menghadapi perlawanan; orang cenderung menolak perubahan karena mempertahankan status quo nyaman. Seorang pemimpin di rumah sakit, misalnya, mungkin setelah banyak pelatihan staf dalam alat lean berhasil mendapatkan pekerja garis depan-perawat, para pembantu dan dokter – untuk mengubah hanya untuk memiliki manajemen menengah menyabot upaya. Hanya dengan ketekunan jalan ini bisa diatasi. Ketekunan bercampur dengan kesabaran dan standar tinggi akan diperlukan karena perubahan akan memakan banyak waktu juga. Satu tahun bagi kantor perawatan primer untuk merangkul peningkatan kualitas yang berkelanjutan tidak akan biasa, apakah pemimpin mulai kolaborasi medan berkah dari kecil dengan mengubah satu bagian kantor pada suatu waktu atau apakah staf secara keseluruhan dilatih dan diminta untuk berubah. Ngomong-ngomong, pada 19 November 2007, artikel di Wall Street Journal kegigihan bersama dengan perhatian terhadap detail, efisiensi, dan keterampilan analitis disebut sebagai keterampilan paling penting dari CEO yang sukses. Ketekunan bercampur dengan kesabaran dan standar tinggi akan diperlukan karena perubahan akan memakan banyak waktu juga. Satu tahun bagi kantor perawatan primer untuk merangkul peningkatan kualitas yang berkelanjutan tidak akan biasa, apakah pemimpin mulai dari kecil dengan mengubah satu bagian kantor pada suatu waktu atau apakah staf secara keseluruhan dilatih dan diminta untuk berubah. Ngomong-ngomong, pada 19 November 2007, artikel di Wall Street Journal kegigihan bersama dengan perhatian terhadap detail, efisiensi, dan keterampilan analitis disebut sebagai keterampilan paling penting dari CEO yang sukses. Ketekunan bercampur dengan kesabaran dan standar tinggi akan diperlukan karena perubahan akan memakan banyak waktu juga. Satu tahun bagi kantor perawatan primer untuk merangkul peningkatan kualitas yang berkelanjutan tidak akan biasa, apakah pemimpin mulai dari kecil dengan mengubah satu bagian kantor pada suatu waktu atau apakah staf secara keseluruhan dilatih dan diminta untuk berubah. Ngomong-ngomong, pada 19 November 2007, artikel di Wall Street Journal kegigihan bersama dengan perhatian terhadap detail, efisiensi, dan keterampilan analitis disebut sebagai keterampilan paling penting dari CEO yang sukses. apakah pemimpin mulai dari kecil dengan mengubah satu bagian kantor pada satu waktu atau apakah staf secara keseluruhan dilatih dan diminta untuk berubah. Ngomong-ngomong, pada 19 November 2007, artikel di Wall Street Journal kegigihan bersama dengan perhatian terhadap detail, efisiensi, dan keterampilan analitis disebut sebagai keterampilan paling penting dari CEO yang sukses. apakah pemimpin mulai dari kecil dengan mengubah satu bagian kantor pada satu waktu atau apakah staf secara keseluruhan dilatih dan diminta untuk berubah. Ngomong-ngomong, pada 19 November 2007, artikel di Wall Street Journal kegigihan bersama dengan perhatian terhadap detail, efisiensi, dan keterampilan analitis disebut sebagai keterampilan paling penting dari CEO yang sukses.

Perhatian terhadap detail berarti mengenali dan memahami bagaimana bagian-bagian bekerja bersama. Untuk memimpin perubahan dengan sukses, ini berarti memahami bagaimana anggota tim peningkatan kualitas yang berbeda bekerja bersama. Apakah mereka saling melengkapi? Apakah mereka berbenturan? Pemimpin bertanggung jawab untuk mengintegrasikan tim semacam itu. Selain memahami dinamika tim, seorang pemimpin harus memahami bagaimana bagian-bagian berbeda dari fungsi situs layanan kesehatan. Apakah staf pendukung atau administrasi melengkapi klinis? Misalnya, apakah penagihan efisien? Jika tidak, ini memiliki konsekuensi negatif dalam memberikan perawatan klinis.

Efisiensi dalam siklus peningkatan kualitas berarti memahami di mana limbah keluar dalam suatu organisasi dan juga memahami bagaimana memanfaatkan ide-ide staf untuk menghilangkan limbah ini. Misalnya, di tempat perawatan primer seorang pemimpin harus memiliki gambaran yang jelas tentang cara mengurangi waktu yang dihabiskan untuk mencari riwayat pasien yang salah tempat, jika sejarah kertas masih digunakan. Tentu saja, jika catatan kesehatan elektronik digunakan, masalah ini sebagian besar akan dihilangkan.

Keahlian keempat yang sangat diperlukan untuk kepemimpinan peningkatan kualitas yang kuat adalah keterampilan analitis. Seorang pemimpin harus dapat menimbang biaya dari upaya peningkatan kualitas versus pengembalian investasi. Jarang keberhasilan atau kegagalan upaya peningkatan kualitas dilacak dalam hal biaya dan penghematan. Berfokus hanya pada kesehatan pasien berarti keberlanjutan diabaikan. Dengan meningkatnya persaingan dalam perawatan kesehatan dan munculnya bundel pembayaran untuk layanan di Medicare, faktor keuangan tidak dapat diabaikan.

Selain empat karakteristik ini, pemimpin yang memimpin transformasi Lean juga harus memahami beberapa alat dasar pemetaan proses Lean, acara kaizen, 5S, dan suara pelanggan, antara lain. Saya tidak berpikir bahwa pemimpin perlu menjadi penguasa ini; dia seharusnya dapat mengenali aplikasi mereka yang benar dan melalui visinya tentang organisasi yang berkualitas melihat bahwa alat-alat ini diimplementasikan dan hasilnya dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Satu situasi, misalnya, di mana pemimpin memastikan alat diterapkan dengan benar adalah dengan menunjuk orang-orang dengan keterampilan Lean ke tim; tim ini mungkin mendefinisikan proses baru untuk menangani pasien diabetes dalam pengaturan perawatan primer. Dia harus dapat memilih pemimpin yang mampu untuk tim ini dan melihat bahwa ide-ide yang dihasilkan diurutkan dan disebarluaskan dengan yang terbaik diimplementasikan. Setelah proses dilaksanakan pemimpin harus memiliki dampak diukur dan jika dampak positif memiliki proses tetap terlepas dari hambatan umum seperti perlawanan dari mereka yang ingin mempertahankan status quo, seperti yang disebutkan di atas.